目前在國內(nèi)數(shù)得出名字的國內(nèi)、國外ERP廠商有100多家，每個廠商可能還有不同的產(chǎn)品線。而家具erp軟件應(yīng)該如何選擇?
軟件好不好，關(guān)鍵在于它適不適合本行業(yè)實際，能不能達(dá)到預(yù)期效果。比如，針對于家具行業(yè)的ERP，能不能解決樣品管理、大小訂單管理、不規(guī)則物料編碼問題、生產(chǎn)尾數(shù)問題、部件生產(chǎn)配套問題、成品出貨配套問題、最優(yōu)開料問題、余料管理問題等等。
國內(nèi)的ERP廠商已經(jīng)普遍認(rèn)識到存在的制約用戶應(yīng)用難題的突出矛盾-傳統(tǒng)通用型管理軟件與企業(yè)行業(yè)應(yīng)用的個性化需求的矛盾，即現(xiàn)有應(yīng)用軟件不適應(yīng)變化、 靈活性差、不滿足各細(xì)分行業(yè)企業(yè)管理的實際變化。如用友提出的‘ERP普及化'，是希望建立在同各行業(yè)優(yōu)秀的軟件廠商合作，產(chǎn)品互相整合的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)其 普及化的目標(biāo)。金蝶也在北京聯(lián)合國內(nèi)多家著名的咨詢公司、合作伙伴，共同發(fā)布基于"讓ERP個性化"的一攬子計劃。這些表明需求"個性化"的時代已來臨。
有鑒于此，政元軟件潛心打造了"家具行業(yè)"的ERP，兼具通用性與個性，可以很快給客戶實施起來，同時也可以靈活訂制。
目前，中國家具企業(yè)正處于快速發(fā)展期，IT應(yīng)用市場也日漸成熟，可以說，我國的家具企業(yè)正處于一個信息化建設(shè)的黃金時期，抓住機遇，利用ERP提升企業(yè)的管理水平和生產(chǎn)力，就能確保與國外大型企業(yè)競爭中的高效靈活優(yōu)勢。
首先，準(zhǔn)備上ERP的企業(yè)必須明確項目實施目標(biāo)。實施ERP是一項深刻的管理革命，是一場耗資大、周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進行戰(zhàn)略規(guī)劃， 做好立項分析，包括對經(jīng)費預(yù)算、上線過程控制、人力配備、組織保障等問題進行系統(tǒng)計劃，明確實施目標(biāo)。
明確的、切實可行的實施目標(biāo)是ERP成功實施的保 證，也是衡量一個ERP項目成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。
我們認(rèn)為，ERP的管理循環(huán)就是PDAE的管理循環(huán)，其次，要確定企業(yè)實施ERP總體的實施策略，例如，"整體規(guī)劃，分步實施"。企業(yè)普遍的煩惱是既然是分步實施，先實施哪個部門呢?財務(wù)部門說財務(wù)不能先上，因為財務(wù)的數(shù)據(jù)需要業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)生成;采購部門說采購不能先上，因為采購需要計劃生成采購計劃，并需要財務(wù)的審核;銷售部門說銷售不能先上，因為銷售需要時刻清楚成品庫存;庫存部門說庫存不能先上，因為大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和采購數(shù)據(jù)的支持;生產(chǎn)部門說生產(chǎn)不能先上，因為生產(chǎn)需要計劃的安排和基礎(chǔ)數(shù)據(jù);計劃部門說計劃不能先上，因為計劃需要業(yè)務(wù)穩(wěn)定下來之后，有了比較準(zhǔn)確業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)作支持。某些從財務(wù)軟件轉(zhuǎn)型的ERP軟件公司，因其生產(chǎn)管理模塊功能的不足，業(yè)務(wù)員為爭取早日簽單，會極力勸說客戶先上財務(wù)，再上進銷存，再上生產(chǎn)管理，這些公司考慮的是自身的利益，而沒有顧及企業(yè)本身的實際情況。到底應(yīng)該如何規(guī)劃上線先后順序呢?是一刀切，全部上線，還是分步上線?如果是分步上線的話，哪部分先上呢?
根據(jù)我們在家具工廠的ERP實施經(jīng)驗，采用分步實施方法是比較適合家具企業(yè)的實際情況的，并且上線先后按基礎(chǔ)數(shù)據(jù)先行，銷售、成品倉、采購、材料倉次之，生產(chǎn)和計劃再次，財務(wù)最終上線的實施方案最佳。
實施策略確定之后，還需要在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、業(yè)務(wù)作業(yè)流程分析、培訓(xùn)方面進行詳細(xì)的上線計劃及控制。
下面論述系統(tǒng)中的幾個主要模塊。
基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置
通常企業(yè)在實施ERP時的數(shù)據(jù)是包含兩部分的，一部分我們稱之為靜態(tài)數(shù)據(jù)，例如，物料基本信息、客戶基本信息等;另一部分我們稱之為動態(tài)數(shù)據(jù)，例如，未結(jié)訂單、庫存期初量等。
在制定ERP上線計劃時需要綜合考慮這兩方面的數(shù)據(jù)。一般建議制定上線計劃的時候要單獨設(shè)計‘基本資料準(zhǔn)備進度表'及‘主要階段期初余額導(dǎo)入進度表'來進行控制。
對于靜態(tài)數(shù)據(jù)，通常我們會認(rèn)為相對比較簡單，只要保證這些靜態(tài)數(shù)據(jù)是完整并且準(zhǔn)確的就足夠了。而事實上，只是完整和準(zhǔn)確是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要保證這些數(shù)據(jù)在集團或整個企業(yè)內(nèi)部的通用性。
提到動態(tài)數(shù)據(jù)，最為熟悉的就應(yīng)該算是庫存期初值以及財務(wù)期初數(shù)據(jù)。而除了這兩部分外還包括企業(yè)未結(jié)訂單、未結(jié)采購單、未結(jié)工單等。要想準(zhǔn)備好這部分?jǐn)?shù) 據(jù)，企業(yè)首先需要確定未來的ERP系統(tǒng)在上線時需要錄入多長時間(跨度)的未結(jié)訂單。整個時間跨度確定好了之后，下一步需要確定每一種狀態(tài)的訂單以什么方 式進入系統(tǒng)。需要注意的是，并不是時間跨度越大越好，例如，ERP上線時間確定為6月30日，但并不意味著企業(yè)要將本年度前六個月未結(jié)訂單數(shù)據(jù)全部都錄入 系統(tǒng)，而是需要對這個六個月的訂單數(shù)據(jù)進行分析，將其分類然后來確定需要向系統(tǒng)中錄入的數(shù)據(jù)。
BOM的建立
BOM(Bill of Materials,物料清單)不僅是ERP系統(tǒng)中的基礎(chǔ)，而且是生產(chǎn)制造部門組織生產(chǎn)、領(lǐng)料、采購部門制定采購計劃、財務(wù)部門核算成本的重要依據(jù)。如果 沒有BOM，就無法制造出同樣的產(chǎn)品，直接影響到系統(tǒng)的處理性能和使用效果。要想提高生產(chǎn)管理系統(tǒng)的效率，BOM準(zhǔn)確與否是十分重要的。在ERP系統(tǒng)中能 否快速準(zhǔn)確地完成BOM資料的建立，直接影響到了后續(xù)生產(chǎn)、采購等系統(tǒng)的正常上線。要達(dá)到快速完成BOM資料的建立，ERP系統(tǒng)就要與家具的生產(chǎn)特性相接 合。我們都知道家具產(chǎn)品，特別是實木家具，部件眾多，不同的部件有不同的規(guī)格，所以系統(tǒng)必須對BOM的階層沒有限制，并且同一部件在不同的產(chǎn)品或不同的加工過程中可以設(shè)定不同的規(guī)格，部件規(guī)格要能提供備料規(guī)格、制造規(guī)格、凈規(guī)格等輸入，甚至輸入部件的凈規(guī)格后系統(tǒng)要能自動依據(jù)公式定義計算出制造規(guī)格、備料 規(guī)格，所用到的材料標(biāo)準(zhǔn)用量也必須可以由系統(tǒng)根據(jù)部件的規(guī)格自動計算出來，為了方便后續(xù)的生產(chǎn)領(lǐng)料，BOM建立時還要能體現(xiàn)出工序來，經(jīng)過這個工序要用到 什么材料或部件，另外針對家具企業(yè)一些特殊的材料，要能單獨提供油漆BOM及五金B(yǎng)OM的建立，以解決這些特殊材料的管理。
原材料分類 主要為：板材、木材、皮料、油漆、布類、五金、膠水、耗材、工具刀具、包裝包材、包裝紙箱、玻璃等。其中板材、木材、皮料等材料是家具工廠的主要材料，在 生產(chǎn)使用過程中，必須考慮到它們的規(guī)格、等級、批次等屬性，否則利用率難以提高，成本無法掌控。但如果真按其不同的規(guī)格、等級、批次等屬性進行一一編碼， 不僅編碼變得無窮無盡不可控制，更使BOM跟采購、領(lǐng)料等環(huán)節(jié)脫鉤，這是一個工廠實際使用跟軟件系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性矛盾。
BOR資料建立
BOR(Bill of Routing產(chǎn)品工藝路線)，產(chǎn)品工藝路線資料主要是記錄產(chǎn)品的加工順序、加工工序、加工生產(chǎn)線、所需設(shè)備以及工序加工的標(biāo)準(zhǔn)工時資料等。建立產(chǎn)品的工 藝資料作用主要有：1、為產(chǎn)能負(fù)荷提供計算依據(jù);2、為生產(chǎn)排程提供計算依據(jù);3、建立計件工資標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù);4、決定最適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)方法之依據(jù)等。
家具工廠產(chǎn)品部件眾多，其工藝繁雜多變，為了快速準(zhǔn)確地建立標(biāo)準(zhǔn)工時，ERP系統(tǒng)要能提供多種建立途徑：
1、實測
實測就是到現(xiàn)場實地測試，以手工方式將測試的工時，依一定的規(guī)則加上相應(yīng)的寬放率，輸入系統(tǒng)。這種方法測試的工時較為準(zhǔn)確，缺點是需耗用大量的人力及時間，對于生產(chǎn)型態(tài)為少量多樣、項目型的家具來說很難適用。
2、依屬性計算
有些工序，可以依據(jù)所加工的部件的長度、寬度、厚度、周長、面積、體積、等屬性來計算，如涂裝就可以根據(jù)產(chǎn)品部件的涂裝面積來進行計算標(biāo)準(zhǔn)工時;
3、依難度系數(shù)計算
即使相同的工序，不同的產(chǎn)品部件在加工過程中有不同的難易程度，先設(shè)定一個部件的標(biāo)準(zhǔn)工時，在建立工時的時候依據(jù)實際難度給予部件定義難度系數(shù)，然后由系統(tǒng)自動計算標(biāo)準(zhǔn)工時;
4、依歷史記錄統(tǒng)計
這是傳統(tǒng)的方法，事實上也是很有效的方法 采購管理
采購管理的功能在同時達(dá)成[1]交期：要準(zhǔn)時、迅速;[2]質(zhì)量：要好，符合所需的規(guī)格，最好能免檢驗即可入庫;[3]成本：要低。
我們在很多家具廠的采購調(diào)研當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)最多的問題是：采購人員不相信計劃單位提出的采購需求計劃，而是靠[欠料表]的內(nèi)容來催貨。試想：生產(chǎn)工作已在車間展開了才發(fā)現(xiàn)有欠料，才讓采購人員知道該催什么料，豈不是太遲了嗎?其間造成的損失不知道有多少。傳統(tǒng)的會計制度只會玩"料+工+費"那一套成本數(shù)字游戲，根本就算不出‘非生產(chǎn)成本'及這種因時間延遲而產(chǎn)生的額外成本，高層領(lǐng)導(dǎo)也不知道哪里不對，不知道該"心痛"，還以為生產(chǎn)的游戲規(guī)則本就該如此，各部 門也樂得依樣畫葫蘆地照干，最終受損的還是企業(yè)本身。
家具企業(yè)采購管理實施的重點：
理想的采購管理最好是JIT (Just In Time)方式，要求：[1]數(shù)量上希望剛剛好，不多也不少。買多了，將造成呆料，大量積壓資金;買少了，又會欠料;[2]時間上希望不早也不晚。買早 了，會造成庫存水平上升;買晚了，又會欠料而造成車間的停工損失。說到JIT可能馬上就會有人跳出來說，家具廠不可能做到零庫存的。確實，全部材料都做到 零庫存確實有困難，也不現(xiàn)實，但是，如果將材料分類之后，可以發(fā)現(xiàn)有很大一部份材料確實是可以做到零庫存的。
我們可以將材料的采購性質(zhì)細(xì)分為
工單別采購：完全按照生產(chǎn)計劃的需求量來采購，象五金、包材類材料，這些材料的供應(yīng)商就在企業(yè)附近，采購周期短，很容易獲得，這些材料就完全可以零庫存;
批量別采購：針對采購周期較長，獲得不易，并且是通用的一些材料，比如，實木、板料、薄片、皮、布等，通常這類材料會設(shè)定一定的安全庫存，這些材料就無法做到零庫存了，批量別采購也就是通常所說的MRP;
訂單別采購：一些客戶指定的專用材料，只能在某一個訂單中使用，比如一些特殊的五金，采購周期較長，甚至要從國外進口采購，這些材料的采購就完全可以做到零庫存，因為這種材料，多買了也很可能會成為呆料;請購別采購(實報實銷采購)：指耗用性的間接材料及總務(wù)用品都可以在有請購需求之后，再去采購，這類材料，也完全可以做到零庫存。當(dāng)然要做到根據(jù)不同的材料，設(shè)定不同的采購模式，這就要求ERP系統(tǒng)能夠根據(jù)企業(yè)對材料的不同需求狀況及供應(yīng)交貨周期狀況作靈活的處理。 生產(chǎn)管理
生產(chǎn)管理是家具制造業(yè)的核心，也是ERP項目實施的難點。
目前市面上大部份的通用ERP系統(tǒng)，生產(chǎn)管理都非常復(fù)雜，什么MPS、MRP、產(chǎn)能負(fù)荷分析等ERP專用術(shù)語眾多，操作者使用系統(tǒng)時往往就象云里霧里一 樣，如此，使用效果當(dāng)然不會很好了!我們根據(jù)在家具行業(yè)大量成功實施ERP的一些經(jīng)驗，將生產(chǎn)管理分為四個階段：生產(chǎn)排程、開單、跟單、結(jié)單。
一、生產(chǎn)排程：就是制造命令的建立，生產(chǎn)排程階段主要管理好以下幾件事：1.生產(chǎn)計劃排程;2.生產(chǎn)計劃調(diào)整。
對于制造業(yè)而言,最令人感到困擾且無助的問題便是生產(chǎn)排程計劃的實時性及可參考性。通常制造業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境因為有許多的不確定因素,如產(chǎn)能上的限制,不確 定的訂單插單,訂單交期的變更及前后生產(chǎn)排序的選擇等都將導(dǎo)致生產(chǎn)排程計算上的困難,如果再依賴生管人員以人工的經(jīng)驗法則臨時派工,常常導(dǎo)致生管人員疲于 奔命的調(diào)整生產(chǎn)排程,而假如生管人員一時的錯誤判斷將導(dǎo)致工作分派紊亂,生產(chǎn)現(xiàn)場無法有效的進行制造生產(chǎn)的問題生成。想要以有限的產(chǎn)能及應(yīng)付訂單接單的不 確定性來滿足客戶訂單,就必須運用符合家具行業(yè)生產(chǎn)特性的生產(chǎn)排程系統(tǒng)來處理?？傊a(chǎn)排程階段的重點就是幫助生管人員排好主生產(chǎn)計劃，并且系統(tǒng)自動排好 后的生產(chǎn)計劃，還可以再輔以手工調(diào)整參數(shù)(調(diào)整人數(shù)、工作時間等)，得到比較滿意的排程結(jié)果，保存為工單。
二、開單管理：是指工單的實際開工，開單階段主要管理以下幾件事：1.采購進度查詢;2.生產(chǎn)計劃一覽;3.材料領(lǐng)用一覽;4.部件領(lǐng)料一覽;5.裁板分析。
1.物料入庫計劃：在工單實際開工前，必須要通過"物料入庫計劃"檢查物料的到位狀況，物料都沒到位，生產(chǎn)當(dāng)然無從談起了;
2.生產(chǎn)計劃一覽
3.材料領(lǐng)用一覽
4..部件領(lǐng)用一覽：物料到位之后，就要將各車間需要生產(chǎn)的部件清單、需要領(lǐng)用的部 件、材料下達(dá)給各相關(guān)部門，使各單位做好生產(chǎn)前準(zhǔn)備;
5. 裁板分析：家具廠生產(chǎn)開料時最重要的一項事情就是進行裁板分析,裁板分析就是將已排好的生產(chǎn)計劃，由系統(tǒng)自動按最優(yōu)的方案產(chǎn)生裁板圖，產(chǎn)生板料領(lǐng)料單及余 料自動回收等動作，幫助板式家具企業(yè)在大板裁小板時，即能滿足小板的尺寸、數(shù)量的要求，又能極大地提高大板的利用率，大大提高了設(shè)計裁板方案的工作效率， 最終大大降低這些材料的生產(chǎn)成本。
三、跟單管理：是指工單生產(chǎn)過程中的跟蹤管理，跟單階段主要管理好以下幾件事：1.領(lǐng)料;2.重工;3.報廢;4.補料;5.入庫;6.進度查詢。
1.領(lǐng)料在管理上通常分為計劃領(lǐng)料和非計劃領(lǐng)料，計劃領(lǐng)料只能根據(jù)工單的定額進行限額領(lǐng)料，超出標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)將禁止領(lǐng)用，非計劃領(lǐng)料，針對計劃外的領(lǐng)料由相關(guān)人員審核通過后方能領(lǐng)用;
2.重工：生產(chǎn)過程中發(fā)生的因品質(zhì)不良需重復(fù)加工過程時，要通過系統(tǒng)的重工單來記錄并管理;
3.報廢：生產(chǎn)過程中發(fā)生的因品質(zhì)不良需要報廢該生產(chǎn)部件時，要通過系統(tǒng)的報廢單來記錄并管理;
4.補料：因重工、報廢所致，需要通過建立補料單來審請領(lǐng)料，并且系統(tǒng)要記錄補料的責(zé)任部門及補料的原因是主動補料，還是被動補料，方便以后進行現(xiàn)場績效考核;
5.入庫：當(dāng)生產(chǎn)完畢后，通過入庫作業(yè)，將部件及產(chǎn)品入到倉庫;
6.進度查詢：生產(chǎn)過程中的任一時刻，都可查詢到采購進度、材料領(lǐng)用進度、部件生產(chǎn)進度、 產(chǎn)品生產(chǎn)進度等信息以輔助現(xiàn)場生管人員。
四、結(jié)單管理：是指工單結(jié)案后的管理，本階段主要是對現(xiàn)場人員進行績效考核，結(jié)單階段主要管理好以下幾件事情：1.轉(zhuǎn)尾數(shù);2.用料差異分析;3.投入產(chǎn)出比;4.報廢一覽;5. 重工一覽;6. 補料一覽;7.用時一覽。
1. 轉(zhuǎn)尾數(shù)：工單生產(chǎn)完成后，因材料利用率的問題，會存在一些多余的部件，這些部件在結(jié)單時系統(tǒng)要自動轉(zhuǎn)入到公用工單中去，以便下一批生產(chǎn)時用到;2.用料差 異分析：將該工單實際與標(biāo)準(zhǔn)用料情形進行比較，以作為現(xiàn)場績效考核的依據(jù)之一;3.投入產(chǎn)出比：針對實木、板子、皮、布等材料進行其利用率的計算，以反映 現(xiàn)場實際績效;4.報廢一覽：將本工單生產(chǎn)過程中的出現(xiàn)的報廢進行成本統(tǒng)計，以評估現(xiàn)場的績效;5.重工一覽：將本工單生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的重工進行成本統(tǒng) 計，以評估現(xiàn)場的績效;6.補料一覽：將本工單生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的補料情況進行成本統(tǒng)計，以評估現(xiàn)場的績效;7.用時一覽：將本工單生產(chǎn)過程中實際工時與標(biāo) 準(zhǔn)工時進行比較，以評做現(xiàn)場作業(yè)績效。
倉庫的收貨作業(yè)是依據(jù)采購單或工單自動產(chǎn)生，人工只是確認(rèn)數(shù)量;倉庫的發(fā)出作業(yè)是依據(jù)工單產(chǎn)生之 申領(lǐng)憑單自動產(chǎn)生出庫單，人工只是確認(rèn)數(shù)量;大大提高了倉庫的作業(yè)效率，倉庫只需一個人就能完成系統(tǒng)作業(yè)。無論在哪個部門，只要一打開系統(tǒng)就能查詢得到物 料之到貨狀況與庫存狀況，無須象以前一樣，現(xiàn)場之物料員需要到倉庫逐一詢問。倉庫之各種報表，如：成品庫存每日明細(xì)/每周明細(xì)/每月明細(xì)，物料庫存每日明 細(xì)/每周明細(xì)/每月明細(xì)，物料價格異動月報表/年報表等，為管理者提供管理信息，并隨時可以取得。
生產(chǎn)成本的降低是任何一家家具制造業(yè)者永不間斷追求的目標(biāo)，但是要降低生產(chǎn)成本,首要的任務(wù)就是必須能夠清楚的計算出產(chǎn)品實際的生產(chǎn)成本，然后才可據(jù)此分析成本結(jié)構(gòu),尋找出需要改善的地方。
實現(xiàn)ERP系統(tǒng)成本管理要分三步走:
第一步，建立正確地產(chǎn)品成本核算體系，準(zhǔn)確地計算產(chǎn)品成本;
第二步，建立先進合理的成本分析體系，提出成本改善措施;
第三步，建立成本預(yù)防、快速估價、報價機制。
一、成本核算：
1、建立成本管理的基礎(chǔ)工作：包括物料編碼、名稱、規(guī)格的統(tǒng)一，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)資料的整理，工作中心、工藝路線、成本中心的確定，成本期間、標(biāo)準(zhǔn)工時設(shè)定、材料消耗定額、輔料消耗定額、費用分配方案等項目確定。
2、成本核算體系的確定
在做基礎(chǔ)工作的同時，采用什么樣的成本核算體系一直在爭論之中。國內(nèi)的企業(yè)大多傾向于采用實際成本法。我們的建議是無論是標(biāo)準(zhǔn)成本法還是實際成本法都是 各有優(yōu)劣。但根據(jù)我們的實施經(jīng)驗，標(biāo)準(zhǔn)成本法由于成本數(shù)據(jù)穩(wěn)定，核算簡便、便于決策，可隨時計算，同時產(chǎn)生差異也便于目標(biāo)成本的控制。因而廣為發(fā)達(dá)國家企 業(yè)所采用，而實際成本法由于成本數(shù)據(jù)不穩(wěn)定，尤其是在進行多品種小批量生產(chǎn)的家具企業(yè)，產(chǎn)品品種多、規(guī)格變化大、生產(chǎn)用料 品種規(guī)格多，而在實際生產(chǎn)過程中又有許多例外情況如,共用料、替代料、替換料、挪料等情況,將給系統(tǒng)取數(shù)帶來許多困難，要完全依靠系統(tǒng)自動進行極為困難， 實際上需要很多的人為修正。對企業(yè)而言，分析差異、找到差異產(chǎn)生的動因、制定消除差異的措施才是成本管理的根本目的。
二、成本分析：
要做好成本分析，首先需要對現(xiàn)有成本水平和成本因素進行徹底的分析，主要要做好主要代表產(chǎn)品單位成本分析。
家具企業(yè)的產(chǎn)品品種眾多，所以需要選擇重點分析對象。所謂代表產(chǎn)品，要充分考慮產(chǎn)品的產(chǎn)值、產(chǎn)量、銷售收入、利潤以及對企業(yè)經(jīng)濟效益的影響，同時分析了該產(chǎn)品就可以分析出其它產(chǎn)品的成本水平。每一個業(yè)務(wù)單元可選擇一至兩個代表產(chǎn)品。
分析的方法可采用直接比較成本水平方法，對企業(yè)代表性產(chǎn)品進行縱向、橫向比較;特別是同行業(yè)的平均水平與先進水平進行比較。分析工作即要按成本要素展開 分析，也要按變動成本、固定成本、可控成本、不可控成本分類展開。分析成本構(gòu)成時，要通過ABC排列圖，找到對單位產(chǎn)品成本影響最大的成本因素，作重點分 析。同時，在分析具體成本因素時，還要注意區(qū)分量差、價差、工程差異的對差異的不同影響，并要找到關(guān)鍵的成本因素。企業(yè)的成本是在投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出過程中 形成的。因此，要解決成本水平高的問題，必須進一步分析成本發(fā)生的因素在哪些環(huán)節(jié)。分析過程如下:
第一步:分析與成本有關(guān)的主要工作流程的現(xiàn)狀。這一分析過程，主要通過調(diào)研、訪談中了解企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程，由于成本的發(fā)生涉及到企業(yè)管理的方方面面，所以對各個業(yè)務(wù)都有做詳細(xì)的調(diào)查，徹底掌握企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、崗位責(zé)任等，為分析成本動因打下基礎(chǔ)。
第二步:分析造成成本差異的瓶頸問題。在ERP實施的過程中，顧問師會發(fā)現(xiàn)工作流程中的許多問題。這時，要把注意力集中在造成重大成本問題的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 上，說明是什么活動、什么時間以及由哪些崗位、哪些人、怎樣造成的;說明該問題與流程的上游有什么關(guān)系，對流程的下游造成了什么樣的影響。
第三步:研究改進轉(zhuǎn)換機能，降低成本的措施。這一步工作的關(guān)鍵是注意運用價值工程的方法于新工作流程和工作成果的分析，是否設(shè)計了一個新的合理的工作流程關(guān)鍵在于我們是否找到了一個條合理的可操作的降低成本的路徑。比如：通常家具工廠造成成本差異的瓶頸成本因素:
1、材料供應(yīng)采取送料模式，送料人不清楚產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，憑經(jīng)驗送料造成無限額控制、投料混亂，難以跟蹤，同時造成成本計算出現(xiàn)用量差異和工程差異。
2、由于客戶訂單變化大，制造過程挪料嚴(yán)重頻繁造成成本難于歸屬;
3、采購過程中由于供應(yīng)商質(zhì)量問題、交期問題、市場波動等原因造成價格差異偏大。
4、在計件工資考核下，工人注重產(chǎn)出但不關(guān)心投入產(chǎn)出比，使得用量差異普遍增大。
在這些成本動因被找出后，制定解決這些問題的措施就不難了，針對這些瓶頸問題，對相應(yīng)的流程進行了優(yōu)化調(diào)整，并對相關(guān)人員的崗位進行了重新優(yōu)化組合，制定了各個業(yè)務(wù)、各個崗位的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，并制定了相應(yīng)的獎懲制度，就可以形成了一套新的成本控制規(guī)程。
三、成本預(yù)測：
在成本核算與成本分析完成后，最后一項工作就是成本預(yù)測工作了。成本預(yù)測目標(biāo)主要是能進行成本模擬，指導(dǎo)企業(yè)報價，同時制定出成本計劃，以指導(dǎo)企業(yè)的成本管理工作。
成本模擬主要是對新產(chǎn)品成本進行模擬，即對新產(chǎn)品的成本進行預(yù)測。我們主要是利用ERP的成本估價功能，選擇與新產(chǎn)品的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與工藝特征類似的產(chǎn)品做 為模擬的基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上，我們可以加入人為的定性判斷進行微調(diào)，這樣定性判斷與定量計算相結(jié)合，企業(yè)就可快速地確定新產(chǎn)品的預(yù)計成本，企業(yè)在參與國際投 標(biāo)競價終于實現(xiàn)了快速科學(xué)報價，而不是以前純靠拍腦袋，大大提高了決策水平。
4.ERP系統(tǒng)的維護
系統(tǒng)的日常維護是ERP上線后的一個管理重點,ERP維護的具體工作內(nèi)容包括例行和突發(fā)事件的處理;以管理和技術(shù)的手段，維護和發(fā)展ERP運行環(huán)境， IT 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)(服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、PC機)的更換及日常維護;對應(yīng)用系統(tǒng)已發(fā)現(xiàn)的Bug(錯誤)維護解決，以適應(yīng)性維護使系統(tǒng)經(jīng)受住人員變化及流程少量改變，擴大 系統(tǒng)應(yīng)用的用戶與功能，提升系統(tǒng)總體效益目標(biāo);對系統(tǒng)用戶不論崗位變換或新人作定期或?qū)ｉT培訓(xùn);控制升級變更，記入標(biāo)準(zhǔn)文檔及培訓(xùn)教程;不斷積累問題的現(xiàn) 象與對策，加速問題的解決;作好日常備份及系統(tǒng)安全;提高運行環(huán)境性能和效率等多樣性工作。這兒介紹筆者維護ERP系統(tǒng)的幾點體會。
相信系統(tǒng)：對于正常使用的程式偶然出錯時，不要先去想系統(tǒng)有問題，要注意觀察操作或數(shù)據(jù)有無不尋常處。如果是系統(tǒng)缺陷但可通過固定操作避免，要固定操作流程并注意反復(fù)培訓(xùn)操作人員。
逆向流程：某流程由多個業(yè)務(wù)動作組成時，每步動作的異常都可能導(dǎo)致一個流程不完整。本次業(yè)務(wù)要怎樣向前推進完成或者向后倒回重來，要形成對策，做到有備無患。
勤于積累：不論是主動發(fā)現(xiàn)或被動遇上問題，事后都要記錄解決過程、方法，以便經(jīng)驗共享并延續(xù)。注意及時更新有關(guān)文檔，我們不僅要記錄業(yè)務(wù)要求的操作過 程，也要記錄繞過 一些系統(tǒng)固有Bug的途經(jīng)。執(zhí)行層用戶應(yīng)當(dāng)像法規(guī)條例那樣去執(zhí)行，不論理解與否都不可簡化或異化，即"死步驟，莫發(fā)揮"。
測試與比較：新出現(xiàn)的異常要判別其復(fù)現(xiàn)性(必然性)?？煽紤]構(gòu)造測試環(huán)境，在正常機器上完全仿照原操作，并將異常與正常的數(shù)據(jù)作比較，尋找維護操作的方向，并找出用來驗證修改正確性的方法，仍然沒有解決可以馬上聯(lián)系軟件供應(yīng)商遠(yuǎn)程聯(lián)線立即處理。
可逆修改：即使找到維護操作的方向，也不可貿(mào)然自行修改，搞不好出現(xiàn)連帶負(fù)作用，使問題性質(zhì)變復(fù)雜或由局部向更大范圍擴散。即使修改，也應(yīng)在軟件商的支持下進行，判斷 問題涉及的數(shù)據(jù)及影響范圍，以及理解全部流程，都非常重要，否則會引起系統(tǒng)數(shù)據(jù)混亂和不一致而無法復(fù)原。修改數(shù)據(jù)要留好余地，如最好能有可逆性的修改，改 不好也能退回，不會添亂。
繞過：這是緊急情況或一時找不出解決頭緒時常常采用的方法。如從一個模塊向另一模塊傳數(shù)據(jù)，有原因不明的丟失，雖是偶發(fā)但難以查明原因并解決。這就要有一個檢查機制發(fā)現(xiàn)這 類異常，然后在相應(yīng)后續(xù)模塊上補上有關(guān)信息。這對今后發(fā)現(xiàn)真正的原因并徹底解決問題有幫助。 事后再聯(lián)系軟件供應(yīng)商徹底檢查問題出處。
例行檢查與操作：這是減少問題緊急程度的有效方法。利用標(biāo)準(zhǔn)功能和一些軟件商開發(fā)的實用小程序，主動去應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)中檢查。把正常情況下要到今后某一時刻(如月末)才反映出 問題的數(shù)據(jù)(如成本更新、接口異常)提前找出來處理掉。這種不斷檢查、測試、發(fā)現(xiàn)和解決問題的純潔化過程，是系統(tǒng)更穩(wěn)定和完善的基石。原則是莫因"善小而 不為"，必須及時維護。
雜項影響：有時問題異常，百思莫解，結(jié)果可能是空間不夠、索引要整理、設(shè)置不妥或錯誤改動、某個臨時文件已被誤刪，甚至原樣重輸入一遍等看似不直接相關(guān)的原因。所以多渠道檢查有時也有效。
預(yù)防：要讓用戶養(yǎng)成有問題立刻報告的習(xí)慣，不可隨意處理而丟失現(xiàn)場，事后因忘記當(dāng)時情況而更難查。對于多步驟形成的結(jié)果，如有異常，要爭取利用平衡關(guān)系式，在最后 一道采用守球門的方法再計算并檢驗數(shù)據(jù)，預(yù)防有誤差或錯誤傳播。如發(fā)票額可由訂單經(jīng)提貨發(fā)貨逐步算出，也可直接算出答案與逐步算出所得結(jié)果比較。
不能草率承諾：判斷用戶需求的重要性和緊急程度很重要。用戶有時在不經(jīng)意時可能會指出系統(tǒng)的一個需大力改進的地方，也可能會在正式場合提出一個類似于"我要一敲鍵就出工 資"的無理要求。維護人員不能因聲音大小決定取舍，要仔細(xì)聽，但不能草率承諾。尤其業(yè)務(wù)未變但流程卻因換人隨之而變換，這種事常發(fā)生，但其結(jié)果往往是疲于 奔命。對此，要先考慮合理性，再考慮可能性，實在不行，也應(yīng)請示公司高層后再向軟件供應(yīng)商檢討處理方法。
留住人才：實施和維護的不同階段，人員數(shù)量要求不同，維護人員水平和要求也會不斷提高。由于外部影響又很大，所以人員流動是難免的。但I(xiàn)T組織架構(gòu)中骨干用戶、維護工 程師都是系統(tǒng)環(huán)境中的重要組成部分，ERP系統(tǒng)成功因素中最重要的部份就落實在他們身上。無能力做不了，有能力留不住，這些矛盾對企業(yè)ERP系統(tǒng)都會造成 損失。所以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要有"人才第一"的意識，而維護人員一定要有"數(shù)據(jù)第一/系統(tǒng)第一"的素質(zhì)。
